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Atualmente o salário oferecido aos colaboradores de uma organização já
não é o único fato motivador de os mesmos atuarem na empresa. Há muitos
outros fatores externos e internos relacionados ao bem estar dos
funcionários em relação a seus cargos, como por exemplo, os benefícios
oferecidos pela empresa. A qualidade de vida vem em primeiro lugar para
muitos funcionários e, neste caso, de nada adianta receber gratificações
somente financeiras pelo trabalho realizado. Na maioria dos casos, os
colaboradores almejam outros fatores que motivem seu empenho para com a
empresa em que estão inseridos.
Segundo Chiavenato (2003, p.89) “a motivação constitui um importante
campo do conhecimento da natureza humana e da explicação do
comportamento humano”. Para poder compreender o comportamento das
pessoas é preciso conhecer sua motivação. Não é fácil definir o conceito
de motivação, já que é utilizado com diferentes sentidos, mas de modo
geral, motivo, segundo o autor, “é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a
agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um
comportamento específico”. Esse impulso pode ser provocado por um
estímulo externo – vindo do ambiente, e pode também ser criado
internamente nas pessoas. Dessa forma, a motivação está relacionada ao
sistema de cognição do indivíduo.
Para Krech, Grutchfield e Ballachey apud Chiavenato (2003,
p.89) “os atos de um ser humano são guiados por sua cognição – pelo que
ele pensa, acredita e vê”. Mas para explicarmos o motivo por que ele age
daquela forma, entramos na questão “motivação”. Conforme os autores, a
resposta acerca à motivação é dada em termos de forças ativas e
impulsionadoras, que são os ‘desejos’ e os ‘receios’ deste indivíduo.
Este deseja poder, status, receia o afastamento da vida social, as
ameaças à sua auto-estima.
As pessoas são diferentes se referindo à motivação. As
necessidades variam de indivíduo para indivíduo, e produzem diferentes
padrões de comportamento. Seus valores sociais também são diferentes,
bem como suas capacidades para atingir seus objetivos são diferentes.
Apesar de todas essas diferenças, o processo que dá caráter ao
comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas: embora
padrões de comportamento sejam variáveis, o processo do qual eles
resultam é basicamente o mesmo para todos. Neste sentido, existem três
hipóteses interrelacionadas a respeito do comportamento humano:
1. O
comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade para o
comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente, influi no
comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos
internos ou externos.
2.
O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento não é causal nem aleatório, mas
sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3.
O comportamento é orientado para os objetivos. Subjacente a todo
comportamento, existe sempre um ‘impulso’, um ‘desejo’, uma
‘necessidade’, uma ‘tendência’, expressões que servem para designar os
‘motivos’ do comportamento (CHIAVENATO, 2003, p.90).
Há muitas teorias sobre motivação organizacional, principalmente na área
da Administração. Uma das mais conhecidas e estudadas nesta área é a
Teoria da Hierarquia das Necessidades,
formulada por Abraham Maslow. Em sua teoria, estão cinco necessidades:
Fisiológicas – fome, sede e outras necessidades básicas do ser humano;
Segurança – segurança e/ou proteção física ou emocional; Sociais –
afeto, relacionamentos; Estima – amor-próprio e realização como fatores
internos e, status e reconhecimento como fatores externos;
Auto-Realização – crescimento, e atingimento de potencial e realização.
À medida que uma
dessas necessidades se torna satisfeita, o indivíduo tende a almejar a
satisfação da seguinte necessidade, sendo as necessidades de baixa ordem
sendo as Fisiológicas e de Segurança e, de alta ordem s necessidades
Sociais, de Estima e Auto-realização (MASLOW apud CHIAVENATO, 2003
p.92).
Neste estudo tratou-se principalmente das necessidades de baixa
ordem, propostas por Maslow, pois benefícios sociais se enquadram no
patamar das necessidades Fisiológicas e de Segurança.
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas
diferentes necessidades humanas que é a abordagem intraorientada, Herzberg firma sua teoria no ambiente externo e no trabalho do
indivíduo, que é a abordagem extraorientada.
Herzberg apud Chiavenato (2003) identificou a existência de
dois fatores distintos que devem ser considerados na satisfação do
cargo. Um conjunto de fatores que denominou fatores motivacionais ou
“satisfacientes” que provoca satisfação com o cargo e com as aparentes
melhorias no desempenho. Os fatores motivacionais geralmente fazem parte
integral do desempenho do cargo e estão relacionados com as necessidades
mais elevadas da hierarquia de Maslow. Os fatores Satisfacientes são:
realização, reconhecimento, responsabilidade, crescimento e trabalho em
si. Os meios práticos de proporcionar ou incentivar os fatores
satisfacientes incluem: Delegação de responsabilidade; Liberdade de
exercer discrição; Promoção e oportunidades; Uso pleno das habilidades
pessoais; Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e Ampliação ou
enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
Outro conjunto de fatores, a que Herzberg apud Chiavenato
(2003, p.96) denominou “fatores
higiênicos ou “Insatisfacientes” tende a atuar em uma direção negativa”.
Segundo Herzberg, os fatores higiênicos referem-se às condições que
rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condições físicas e
ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas
da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a
direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades
existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os
fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter
motivação dos empregados. Herzberg, contudo, considera esses fatores
higiênicos muito limitados em sua capacidade de influenciar
poderosamente o comportamento dos empregados. Escolheu a expressão
“higiene” exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático
a para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de
insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.
Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam insatisfação, sua
influência sobre o comportamento não consegue elevar susbstancial e
duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam
insatisfação.
Se os fatores
higiênicos se situam em um nível abaixo do adequado, em termos de
expectativas dos empregados, poderão causar insatisfação. Melhorando
esses fatores ou as condições, pode-se remover a insatisfação, com
efeitos benéficos. Todavia, elevando as condições acima desse nível
adequado, não se obtém nenhuma satisfação e nenhum desempenho elevado
com ela associado (HERZBERG apud CHIAVENATO, 2003,
p.96).
Já os fatores motivadores, segundo Herzberg apud Chiavenato
(2003), referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas a aos deveres
relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que
produzem em efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade
em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo
motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de
crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do
exercício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e
significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são
ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando estão precários,
provocam ausência de satisfação.
Enquanto os fatores satisfacientes são intrínsecos, os
insatisfacientes são extrínsecos em relação ao cargo ou à atividade do
indivíduo. Enquanto ótimos, esses fatores apenas evitam a insatisfação,
mas, quando precários, provocam insatisfação. É através deles que as
organizações têm tradicionalmente tentado motivar seus empregados.
Os fatores insatisfacientes incluem: Condições de trabalho e
conforto; Políticas da organização e administração; Relações com o
supervisor; Competência técnica do supervisor; Salários; Segurança no
cargo; Relações com colegas. Para Herzberg apud Chiavenato (2003, p.96),
tanto o ambiente externo (contexto ambiental) como o trabalho em si são
fatores importantes na motivação humana.
Para o colaborador, os fatores intrínsecos são os que fazem
parte de seu cargo. Já os fatores extrínsecos ocorrem fora do seu cargo,
são fatores internos da empresa, podendo-se usar como exemplos suas
políticas e práticas administrativas, recompensas financeiras,
benefícios, promoções, entre outros.
Por muito tempo, quando se falava em qualidade de vida nas
empresas se pensava principalmente na produção. Atualmente, não se fala
somente em qualidade no trabalho, mas também na qualidade de vida dos
colaboradores. Isso significa que os colaboradores precisam ser felizes.
Segundo Gil (2001) para serem produtivos à empresa, eles necessitam
saber que o trabalho que executam é adequado a suas habilidade e que são
tratados como pessoa. Não se pode esquecer que uma parte muito
significativa da vida das pessoas é dedicada ao seu trabalho, e este,
para muitos é uma fonte de identificação pessoal e é natural que queira
identificar-se com seu trabalho. Os colaboradores que “vestem a camisa
da empresa”, são os mais produtivos e o que mais se identificam com a
cultura e os objetivos da empresa em que atuam. Sendo assim, as
organizações necessitam desenvolver técnicas e estratégias para atrair e
manter colaboradores com essa característica, como, por exemplo, a
remuneração variável baseada no desempenho, de acordo com Herzber apud
Chiavenato (2003).
Para Gil (2001) o incremento de remuneração ao desempenho do
colaborador não constitui novidade. Em várias empresas, executivos e
vendedores têm um incremento em sua remuneração, em forma de dinheiro ou
ações à medida que alcançam suas metas, tanto individuais como
organizacionais. No entanto, a partir da década de 80, as organizações
perceberam que também eram importantes outros valores além do lucro e
produtividade. A qualidade, serviço aos clientes, inovação e
flexibilidade entre outros, passaram a pesar aos colaboradores em
relação a sua remuneração variável. Mas nem todas as empresas que
utilizam esse sistema de remuneração variável têm sucesso. Muitos erros
são cometidos, e já se pode identificar uma séria de cuidados
importantes para não se ter insucesso nesse tipo de remuneração.
Um dos principais erros observados, segundo Gil (2001), foi o
de que muitas empresas ampliaram esse sistema para outras categorias,
não somente a dos gerentes. Em muitas delas, não se tinha com real
clareza o quanto seus colaboradores poderiam, através de seus
desempenhos, influenciar de fato nos resultados do negócio. Outro
problema detectado foi a relutância na implantação de gerenciamento e
comunicação adequados para fiscalizar de forma eficaz os desempenhos dos
colaboradores para saber medir com igualdade a parcela de cada
colaborador na participação dos resultados alcançados.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papéis
profissionais, São Paulo: Atlas S.A., 2001.
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